1.1              CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACION DE PUESTOS

Es un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.

ELEMENTOS DE NUESTRA DEFINICION:

·         Sistema técnico: Establece un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda.

·         Puesto: Elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa en un momento dado.

·         Determinación de su importancia relativa: Es establecer la situación de cada puesto, superior o inferior respecto de los demás.

·         De una empresa: La relación de importancia que indica una valuación, solo vale la pena para la empresa en la que se realizo esta técnica.

·         La correcta jerarquización y remuneración del personal: Objetivos esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.

SUS OBJETIVOS

·         La jerarquización apropiada de los puestos: Una correcta jerarquización de los puestos favorece por el contrario la organización y la eficiencia de las empresas.

·         La jerarquización de los salarios: La valuación de puestos, por si sola no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las injusticias en los salarios relativos. La injusticia en el pago de los salarios relativos da lugar a mas conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos.

·         La estructura de salarios y el establecimiento de políticas: La línea de salarios que construye como resultado de la valuación  de puestos, permite conocer la forma tangible si estos ascienden con rapidez o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría. Permite afrontar sobre las bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevivir, y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido.

·         La posición de un trabajo nuevo: En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y su salario. Su remuneración se establece sin basa técnica, por puras apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que deben señalarse al nuevo puesto.

·         Base para la fijación de salarios absolutos: La valuación de puestos no se refiere directamente al salario absoluto, proporciona elementos objetivos para fijarlo con mayor justicia, los riesgos que supone, etc.

·         Base para el establecimiento de salarios incentivos: Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la retribución proporcionalmente a su productividad, no hará sino aumentar aquellas, a la manera como una proyección que agranda una figura.

·         Ajuste permanente de salarios: Un sistema de valuación de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que ellos requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre el personal y la empresa.

¿ES UTIL TODAVIA LA VALUACION DE PUESTOS?

Un supuesto nuevo enfoque

Algunos autores señalan que esta medición de resultados es mucho mas eficaz, objetiva e indestructible, que un sistema que trata de valuar unidades abstractas, no siempre efectivamente realizadas tal y como se describen en los análisis de puestos, mucho menos tratándose de los altos ejecutivos.

1.2              NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA

 

NECESIDAD LEGAL

El artículo 8 de la ley federal del trabajo expresa que “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basando en la objetividad.

NECESIDAD SOCIAL

El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento a salarios justos resulta evidentemente de una gran trascendencia social.

NECESIDAD ECONOMICA

El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas si no elemental justicia.

 

1.3              METODO DE GRADACION PREVIA

 

1.    CARACTERIZACION GENERAL- Consiste en clasificar los puntos, niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.

2.    ETAPAS PRINCIPALES:

·         Fijación previa de grados de trabajo: Tomándose en cuenta las características de las labores que desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo, ordinariamente de cinco a ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.

Esta fijación se hace mediante la simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definición  de cada grado y se les asigna comúnmente una numeración ordinal.

·         Clasificación de los puestos dentro de los grados: Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cual de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión.

3.    APRECIACION DEL METODO-

·         Sus principales ventajas:

a)    Es sencillo y rápido

b)    Es fácilmente comprendido por los trabajadores.

c)    Es aceptado por esos, con relativa facilidad.

d)    Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento

e)    Se presenta para hacer valuaciones en empresas cuy personal forme grupos claramente definidos.

·         Sus desventajas:

a)    Constituye un juicio superficial  sobre el valor de los puestos.

b)    Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran.

c)    No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.

d)    Solo una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación.

 

 

1.4              METODO DE ALINEAMIENTO

CARACTERIZACION GENERAL

Ordena los puestos de una empresa, valiéndose para ello de la pro mediación de las series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación respecto de los puestos básicos.

ETAPAS PRINCIPALES

·         INTEGRACION DE UN COMITÉ: Permite recoger puntos de vista distintos y complementarios, pueden corregirse o al menos reducirse, muchos errores, la mejor integración de un comité valuador es quizá la de 6 personas o miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de persona.

 

·         FIJACION DE PUESTOS-TIPO: Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse entre otras cosas:

a)    A que su contenido no este fácilmente sujeto a discusiones.

b)    A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario.

c)    A que sean de los mas salientes y caracterizados en la empresa y en la rama industrial de que se trata. Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima categoría de los trabajadores que se pretenden evaluar y otro de la máxima.

 

·         FORMACION DE SERIES DE ORDEN: Cada miembro del comité debe ordenar los puestos-tipo en una serie de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupara el puesto de mayor importancia y por el que, según su criterio, debe apagarse el mas alto salario; el ultima, el puesto de menor categoría que se considera acreedor a la mínima remuneración, es conveniente entregar a cada miembro del comité un grupo de tarjetas, las cuales aparezca el nombre de uno de esos puestos primero y ultimo , ya que en estos casi nunca existe discrepancia, y, además sirven de base para continuar ordenando los demás de la serie segundo y penúltima; tercero y antepenúltimo y así sucesivamente.

 

·         COMBINACION Y PROMEDIACION DE LAS SERIES: El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden que considera deben colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial en la columna que corresponde a ese valuador, el orden que ese propone, colocando frente al nombre del puesto  el numero de orden que aquel le haya fijado en su serie, se saca el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto-tipo, haciendo la suma de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el numero de miembros, se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de registro.

·         ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS-TIPO: se inscriben los puestos, en el orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, comenzando por lo que tengan un promedio superior. En la ultima columna se colocan los salarios que se están apagando por cada puesto, marcando con un asterisco aquello cuyo monto corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben ser ajustados.

·         REPETICION DE LAS OPERACIONES ANTERIORES: Se aconseja que con intervalo de algunos días, se repitan las operaciones anteriores, otros aconsejan mas bien se use otro comité, al menos para comparar su valuación con la del otro oficialmente designado.

·         ARREGLO DE LOS SALARIOS FUERA DE ORDEN: El ajuste de los salarios de los puesto-tipo cuyo valor no corresponde con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato.

·         CLASIFICACION DE LOS DEMAS PUESTOS: Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos-tipo, a fin de determinar su posición relativa dentro de la lista.

APRECIACION DEL METODO

Sus principales ventajas son:

a)    Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser comprendido por todos los trabajadores.

b)    Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios prestablecidos.

c)    Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía de reflejar la realidad.

d)    Puede ser útil en empresas de escaso personal.

Sus principales desventajas son:

a)    Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran.

b)    Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en elementos técnicos en suficiente amplitud.

c)    Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los salarios reflejan esa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente deban existir.

 

COMBINACION DE LOS METODOS ANTERIORES

Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando primero los puestos dentro de los grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando después los que queden dentro de cada clase o grado, por el método de alineamiento.

 

1.5 METODO DE COMPARACION DE FACTORES

SU CARACTERIZACION GENERICA

Constituye en realidad un afinamiento de ya estudiado de valuación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J Benge en el año 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha alcanzado.

Consiste en ordenar los puestos de una empresa, en función de sus factores principales, y aparte de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando por fin ambos resultados.

SUS ETAPAS PRINCIPALES

1.    INTEGRACION DEL COMITÉ Y DETERMINACION DE PUESTO-TIPO: Este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de valuación por alineamiento los mismo debe integrarse previamente un comité y seleccionar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados, se aconseja ordinariamente, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisión posible como entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su descripción.

2.    SELECCIÓN DE FACTORES: Se aconseja no usar un número de este superior a 6, por que se complicara demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuación por puntos, donde necesariamente tiene que usarse más factores. Es indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comité tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestos-tipo.

3.    DISTRIBUCION DEL SALARIO ENTRE LOS FACTORES: Se pide entonces cada uno de los miembros del comité que distribuyan o repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen que parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cual por los requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cual por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cual por las condiciones en que labora.

 

4.    PROMEDIACION DE SALARIOS POR FACTOR: Los promedios que se obtengan son registrados por el jefe del comité, anotándose en el mismo orden en que queden los puestos, de acuerdo con la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los números que indiquen ese orden, forman una verdadera escala de salario por factor.

5.    FORMACION DE SERIES EN FUNCION DE CADA FACTOR: El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una forma semejante a la consignada y saca los promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del comité, y, en la columna correspondiente a serie final.

6.    REGISTRO GENERAL DE LAS SERIES FORMADAS POR FACTOR: El jefe del comité registra los resultados finales de cada alineamiento en una misma forma, debe advertirse que solo se consigna el orden final ya anotado para cada factor, pero no se promedian los resultados  de los 5 factores.

7.    COMPARACION DEL ORDEN DE PUESTOS CON LA ESCALA DE SALARIOS: Se hace una comparación entre  los dos grupos de series finales obtenidas, o sea, el que resulte de la formación de series por factor y el que se tuvo como resultado de los procedimientos.

8.    DETERMINACION DE LAS SERIES FINALES POR FACTOR: Ajustados los salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que los desajustes sean muy numerosos, se llena una forma, deben  ser totalmente  concordantes, así como las cantidades que respecto de cada factor se han señalado para cada puesto.

9.    VALUACION DE LOS DEMAS PUESTOS: sirven como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de la empresa.

 

1.6 METODO DE VALUACION POR PUNTOS

SU CARACTERIZACION GENERICA

El método devaluación por puntos es también el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por pintos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

Consiste en ordenar lo puntos de una empresa, asignado cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman.

 

AMPLITUD DE SU ACEPTACION

La valuación técnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sino hasta la Segunda Guerra Mundial.

En México una de las técnicas que en forma más apasionante han invalido con ritmo creciente la moderna administración de las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.

ESTABLECIMIENTO DEL COMITÉ Y DE PUESTOS-TIPO

Este método no es esencial, como en el de alineamientos, por no desistir en la promediación de opiniones.

DETERMINACION DE FACTORES

Deben distinguirse dos cosas diversas: a) los sitos que deben llenar esos factores, y b) el procedimiento para entrarlos y escogerlos.

Requisitos que deben llenar los factores:

1.    Objetividad.- Los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él.

Hay factores como “responsabilidad en discreción”, que serán, o no, propios para la valuación según  la definición que se les dé.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de tipos de trabajo predominante.

 

2.    Discriminación.- supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder iniciar su valor, en relación dicho factor.

 

3.    Totalidad.- Implica que los factores que se usen el las valuación que pueden aplicarse dentro de su ámbito. La razón es obvia: de no ser así, la medida sería común.

En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas atracciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos trabajadores comunes, y solo difieren en uno o dos, por ejemplo, “oficinista y supervisores”.

 

4.    Necesidad.- Implica el número de factores que debe ser, ni más del necesario, ni  menos del indispensable; o sea, que debe buscarse un número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala.

Siendo cuatro los factores genéricos:- Capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo- es obvio que el número mínimo será de 4. Pero de hecho, alguno o varios de estos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.

Un número ordinario reducido de factores, no permite una discriminación, por lo mismo, una valuación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, solo aumenta la complejidad- pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos- prácticamente no mejora ya la precisión.

 

5.    Diferenciación.- Los factores no deben superponerse, ni total ni parcial mente, porque de hecho aumentaría la puntuación de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado- porque recibirían el valor de aquellos que los poseen en grado inferior.

Los factores, si están bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo diferencian de los demás.

Procedimiento para escoger factores

1.    Conviene partir de los cuatro genéricos- o si se quiere de la clasificación estándar mencionada- buscando que factores específicos son requeridos dentro de los puestos de la empresa.

 

2.    Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeración semejante a la citada en nuestra obra: “El análisis de puestos”, para escoger de esos factores, se considera más apropiados.

3.    Es muy útil tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar si abarcan todos los puestos de la empresa.

 

4.    Debe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo menos de aquellos que se hallan escogido como puestos-tipo.

ESTABLESIMIENTO DE GRADOS EN LOSFACTORES

Son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos.

1° Sabes leer, escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria.                  4° bachillerato o carrera corta. 5° Grado universitario.

El número de grados que se fijara en un factor, depende de las características de los puestos que se han de valuar, pero en ningún caso. Es frecuente señalar de b 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria.

DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS

No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de una explicación precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lograr una buena definición, las reglas dadas en nuestra obra ya citada: “El análisis de puestos”. Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y genéricas.

Ayuda en la definición de factores y grado, lo que se ha llamado “puesto típico” esto es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se presentan típicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible.                

PONDERACION DE FACTORES

No todos los factores tienen  igual importancia  en las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor conocimientos es mucho más importante que el factor riesgos.

a)    Importancia relativa de un factor: se trata de la relación que guarde, comparada con la importancia de las demás características.

b)    En una empresa: el peso importancia que se asigne a un factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa y puede ser distinto en otras.

c)    Expresada en porcentaje: como un medio para expresar numéricamente la importancia relativa o “peso”, se considera como si todos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa centena.

 

“No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores”, dice Patton; “la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponderación equitativa”.

Algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite más exactamente en esta etapa de la valuación, una de las más importantes, por que tiende a crear la medida de valor.

1)    Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los límites a que va a extenderse la valuación.

2)    Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen.

3)    No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes.

4)    Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir : hay que ponderar primero los factores mayores –habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Reglas practicas sobre la forma de ponderar:

a)    Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: para ello conviene hacer primero su alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro factores, registrando el jefe de comité, en una forma especial, el orden de importancia que cada miembro del mismo comité señale a dichos factores.

b)    Fijar pesos a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de importancia que haya resultado.

c)    Cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opiniones respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a pondera los factores específicos contenidos en cada uno de aquellos siguiendo un procedimiento análogo.

d)    La ponderación resultante se ensayan en la gráfica de salarios con los puestos-tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consiente.

 

5)    Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comité valuador.

6)    Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos .

7)    Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros y nunca por números fraccionarios, lo que complicaría el sistema.

8)    Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme conviene observar los resultados que producen en dos o tres puestos.

9)    Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días después, o bien por un grupo distinto de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad  a la valuación, se usa de los puntos.

Se entiende por punto una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.

a)    Una unidad sin valor absoluto sirve para medir la importancia relativa de los puestos

b)    Arbitrariamente elegido el número de puntos que se asigna a cada factor puede variar de una empresa a otra.

c)    Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los procesos, solo que permiten dar el distinto valor a cada grado, por ser el número más grande permite también un mayor asigna miento del juicio y valoración.

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados varía de acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.

a)    la distribución de puntos en progresión aritmética: esta progresión se obtiene sumando a un número sucesivamente una misma cantidad. En la distribución de puntos por este método los procesos sirven como el primer punto para el primer grado, y asi sucesivamente.

El método de distribuir los puntos encierra la máxima facilidad y la mayor     homogeneidad.

b)     La distribución de puntos en progresión geométrica: tiene una aceptación  principalmente en aquellos planes que valúan puestos de oficia por que se afirma que el ascenso de las cualidades que necesita es más rápido, y solo puede ser representado por la progresión geométrica.

Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica.

L=ar(n-1)

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda.

c)    La distribución de puntos en forma irregular: permite retratar mejor las diferencias existentes entre los grado, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. Se determina primero el número total de puntos que se usaran en el plan, para obtener estos puntos el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un coeficiente de amplitud.

En los planes de valuación que adoptan un número de igual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Formación de la escala para valuar. Con  los elementos obtenidos hasta esta etapa: definición de valores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno , se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuación , llamado también manual de valuación, y que no es sino una relación  escrita y ordenada de todos estos elementos.

 

Este margen puede estar formado por los puntos entre un grado y otro.

Los puntos para el primer grado serán de 0 a 10, para el segundo de 11 a 20, para el tercero de 21 30 y para el cuarto de 31 a 50.

VALUACION DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las especificaciones de puestos.

Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se encuentra el puesto que se está valuando.

Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el número de puntos que le corresponda.

Cuando a todos los factores se les han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos se comprende fácilmente que el número total de los puntos que a cada uno hayan correspondido, indicara el orden de categoría en que deben colocarse.

Uno de los métodos consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor.

CORRECCION DE LOS SALARIOS

Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana más elevándolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producirá descontentos y dificultades.

Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contrato colectivo.

GRAFICA DE SALARIOS

Sus finalidades

Sirve para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa, puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario muy rápido.

Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticas apropiadas sobre salarios.

Como se formula y utiliza

El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, que representan dos valores relacionados entre sí, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores.

En la línea horizontal se colocan los puntos que abarca la valuación y en la vertical la gama de salarios en la empresa.

Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario se coloca una marca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes.

El conjunto de marcas representa la situación que guardan entre si los puestos de la empresa y recibe el nombre de “diagrama de dispersión”.

La línea de salarios

Esta línea se obtendrá con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que queden arriba de ella fiera igual a la suma de los que se encuentran debajo de la misma.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de esta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella.

Líneas-limite

Para permitir una mayor flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas-limite, colocadas a ambos lados de la línea de salarios. Por medio de ellas para el número de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical.

Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto se fije un salario, puedan aplicársele varios.

 

Las líneas-limite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por los límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los limites variables, por el contrario crecen en su amplitud simultáneamente con el aumento de la importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante.

CLASES DE SALARIOS

Estas clases implican que fijemos no un salario para cada número de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos.

Se fijan con base en la línea promedio de salarios y las líneas-limite.

Para determinar la clase se atiende a tres elementos:

1.    Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

2.    Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase.

3.    Superposición entre una clase y la siguiente.

Puede establecer que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposiciones sea igual en todas, o lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las clases van siendo más altas en categoría y salarios.

   1.7 MÉTODO DE ESCALAS, GUIAS Y PERFILES

Es una adaptación combinada de:

• La graduación por punto.
• El método de comparación de factores.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

1. Los factores más importantes son:

• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
• El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
• Las responsabilidades asignadas.

1. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
2. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.
3. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

Factores y subfactores de evaluación.

I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.

• Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.
• Básica.
• Oficio o especialidad elemental.
• Oficio o especialidad.
• Oficio o especialidad avanzada.
• Especialización o técnica.
• Especialización o técnica madurada.
• La más alta especialización o técnica.
• Maestría profesional.
• Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la empresa.
• Mínima.
• Homogénea.
• Heterogénea.
• Total.
• Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las personas independientemente de su estatus o posición.
• Básico.
• Importante
• Crítico.

II – Solución de Problemas. Concepción original e iniciativa requerida para identificar, definir, resolver problemas.

• Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qué y el como.
• Rutina estricta.
• Rutina.
• Semi rutina.
• Estandarizado.
• Claramente definido.
• Genéricamente definido.
• Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
• Sencillo.
• Con modelos.
• Interpolación o interpretación.
• Adaptación.
• Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.

 

III – Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organización.

• Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo los que puede actuar.
• Prescrito.
• Controlado.
• Estandarizado.
• Reglamentado en general.
• Dirigido.
• Dirección general.
• Orientación.
• Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
• Muy pequeña.
• Pequeña.
• Mediana.
• Grande.
• Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de los objetivos finales de la empresa.
• Remoto.
• Contributario.
• Compartido.
• Primario.

Procedimientos.

I – Paso previo.

Comité de valoración

Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el estudio y tener una visión de la empresa.

Revisar y analizar documentos o información de la empresa.

II – Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio.

Con base en la revisión y el análisis de documentos.

III – Promoción del programa a toda la organización.

IV – Reglas para el comité:

• Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su propia área o departamento.
• Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona en el puesto.
• Lograr entendimiento común.
• No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto porque el comité puede ir aprendiendo.
• Terminar el trabajo cuando todos los miembros están de acuerdo.
• Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.

V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

1.8 ENCUESTA SALARIAL

MÉTODO

1.    Determinación de la información necesaria.

a)    Las tarifas de ingreso en el empleo.

b)    Los salarios base.

c)    Los ingresos promedio.

d)    Las remuneraciones adicionales.

2.    Diseño de las formas que se considere propio utilizar. La formulación de los esqueletos o machotes  que se utilicen para tener la información, incluyen también la formulación de una hoja de instrucciones y una carta especialmente diseñada para el efecto, dirigida a la compañía en que se pretenda obtener información.

3.    Selección de los puestos que se considere conveniente investigar. La selección de los puestos sobre los que se quiera trabajar, debe decidir fundamentalmente con los puestos-tipo con que hemos venido trabajando.

4.    Determinación del número y tipo de las empresas que se han de investigar. El número y tipo de las organizaciones en que se habrá de realizar la encuesta, dependerá mucho de la rama industrial o el área en que se trabaje.

5.    Recolección de los datos. Puede intentarse por correo, y si ello se hace necesario, complementarla con una  entrevista para aclaraciones o información adicional.

6.    Resumir los datos y analizarlos. El resumen y análisis de los datos recabados, se hará en hojas de concentración como las utilizadas para la valuación por puntos, mismas que serán en particular semejantes a las de nuestros puestos-tipo, ya que se basan prácticamente en los mismos datos; pero hemos  de procurar incluir e interpretar aquellos adicionales que probablemente  nos proporcionen las empresas participantes.

7.    Manejo estadístico de los resultados que se obtengan. El manejo estadístico de los datos de referencia se iniciará con una rápida valuación de puntos, utilizando para ello el manual de valuación adoptado.

8.    Formulación de la gráfica correspondiente. Con los datos sintetizados, haremos una gráfica de dispersión y, consecuentemente, utilizando las fórmulas consignadas en el apartado q del procedimiento para la valuación por puntos, trazaremos la línea ideal que pase precisamente por el centro de todos los puntos consignados en la gráfica.

 

VALUACION DE PUESTOS DE PERSONAL EJECUTIVO PROFESIONAL

 

Al hacer referencia a la capacitación y desarrollo de ejecutivos, se menciona que la velocidad alcanzada en el desarrollo industrial de nuestro país, así como la falta de planeación para proporcionar en cantidad y calidad los ejecutivos requeridos por las organizaciones, torna alarmante la necesidad de los mismos; por tanto, al hacer referencia en estas notas a la valuación de puestos de nivel ejecutivo.

 

PUESTOS QUE HABITUALMENTE SON OBJETO DE VALUACIÓN

Es común encontrar en la administración salarios que el sistema de valuación de puestos habitualmente se circunscribe a los niveles de personal obrero calificado y empleado de confianza hasta nivel de supervisión de primera línea.

Los motivos que existen para la afirmación anterior son los siguientes:

a)    El hecho de que los llamados niveles inferiores e intermedios desde el punto de vista jerárquico, son más accesibles y menos complejos.

b)    El hecho de pretender resolver de manera más inmediata la remuneración adecuada al personal que integra el mayor porcentaje de una organización

c)    Considerar que los niveles de menor importancia jerárquica de una organización están integrados por puestos cuyas funciones y actividades a realizar tiene pocas variaciones.

d)    La capacidad creativa y de talento que se requiere en un ejecutivo para poder planear, motivar y controlar, resultan más complejos de evaluar a través de las técnicas tradicionales de administración de salarios.

 

 

 

 

 

 

 

NECESIDAD DE EVALUAR LOS PUESTOS EJECUTIVOS

 

Es necesario, para una saludable Administración DE los recursos humanos, la valuación de los puestos ejecutivos, que permita disminuir la subjetividad al fijar los sueldos de los mismos y con ello las injusticias que van en perjuicio de la “moral” del trabajo.

 

IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA

 

Puede decirse que los pasos a seguir de la implantación del programa de evaluación de puestos del personal ejecutivo, son los mismos que se señalaron para otros niveles de personal; es decir, fijar las funciones del director, selección del plan, análisis del puesto, determinación de factores, clasificación y valuación de los puestos, encuestas de sueldos, fijación de niveles y determinación de políticas para su administración y control.

 

ENCUESTAS DE SALARIOS

 

La experiencia demuestra que dichas encuestas son limitadas en su confiabilidad y validez, por el hecho de existir un mercado de trabajo heterogéneo, e donde hay puestos que siendo comparables, presentan diferencias de sueldos hasta de un 50% en la misma zona y ramas industriales.

 

1.9 TABULACIÓN DE LA GESTION DE LA RETRIBUCIÓN

 

Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del individuo como de la organización.

Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organización con los trabajadores. La compensación es el área relacionada con la remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las personas y las organización.

Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización seda el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en ella.

 

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
 
Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral
Mantener la equidad salarial entre los empleados
Motivar el desempeño futuro de los empleados
Atraer empleados nuevos
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.
La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN

La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:

 1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes.
 2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la organización.
 3. Garantizar la igualdad.
 4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.